L’articolo di The Wall Street Journal descrive l’importanza del design modulare, che consiste nel costruire grandi cose a partire da piccoli elementi. L’autore fa riferimento a molte industrie che utilizzano questa tecnica, tra cui software, trasporti, edifici, veicoli, app store, ecc. Cita anche esempi di design modulare di successo come le gigafabbriche di Tesla e la sede Apple. L’autore fa anche una menzione alla storia di Lego, che ha concentrato le sue risorse su un prodotto unico e modulare, che è diventato un grande successo internazionale. Inoltre, l’autore descrive come l’esperienza personale con Lego abbia influenzato la sua vita e come gli piace dare Lego come regalo per accogliere le persone in un mondo dove possono fare grandi cose.
Esiste La metodologia Lego Serious Play, una tecnica di problem solving e sviluppo creativo che utilizza i mattoncini Lego per facilitare la visualizzazione e la risoluzione di problemi aziendali. Gli utenti costruiscono modelli e modelli tridimensionali utilizzando i mattoncini Lego, che rappresentano i loro pensieri e idee, permettendo una maggiore comprensione e una più facile soluzione dei problemi. Questa metodologia viene utilizzata in ambito aziendale e nel settore della formazione per promuovere la creatività, la cooperazione e la risoluzione dei problemi.
Bent Flyvbjerg, economista dell’Università di Oxford, sostiene che per capire come funzionano o non funzionano i più grandi progetti edilizi del mondo, bisogna partire dai più piccoli elementi costitutivi: i Lego. Nel 1950, quando Lego ha deciso di farne il prodotto principale del suo business, la società danese ha cercato un solo giocattolo che potesse essere la base di un impero. Ha scelto i mattoncini colorati che hanno affascinato i bambini da allora. È stata una scelta saggia e allo stesso tempo una strategia aziendale appropriata: Lego ha trasformato qualcosa di piccolo in qualcosa di molto più grande. Secondo Flyvbjerg, ogni leader di progetto dovrebbe porre la domanda: “Qual è la piccola cosa che possiamo assemblare in grandi quantità per formare qualcosa di grande?” E poi chiedere “Qual è il nostro Lego?” Flyvbjerg comprende il potere dei Lego meglio di chiunque altro, non solo perché è anche danese. Egli è un esperto nella pianificazione e nella gestione dei “megaprogetti”, ovvero sforzi enormi che richiedono almeno 1 miliardo di dollari di investimento: ponti, tunnel, grattacieli, aeroporti, telescopi e persino i Giochi Olimpici. Ha trascorso decenni a comprendere i molteplici modi in cui i megaprogetti falliscono e i pochi modi per farli riuscire e riassume ciò che ha imparato dalla sua ricerca e dall’esperienza reale in un nuovo libro intitolato “How Big Things Get Done”.
Flyvbjerg ha scoperto che i megaprogetti sono molto spesso in ritardo e sopra budget, e che solo il 47,9% viene consegnato entro il budget, l’8,5% entro il budget e in tempo e solo lo 0,5% viene consegnato entro il budget, in tempo e con i beneficritti vantaggi. Flyvbjerg ha trovato che la complessità e la novità dei megaprogetti aumentano i rischi e li rendono vulnerabili a esiti estremi. La sua ricerca sui megaprogetti è iniziata in Danimarca negli anni ’90 con il progetto Great Belt, che consisteva in due ponti e un tunnel che collegavano le isole più popolose del paese. Il progetto è andato male e ha ispirato Flyvbjerg a iniziare la sua ricerca sui megaprogetti, poiché non riusciva a trovare risposte soddisfacenti sulla loro efficacia e il loro successo.
Il Dr. Flyvbjerg ha scoperto che i progetti di grandi opere tendono a essere oltre il budget, oltre il tempo previsto e sotto le aspettative. Questa è ciò che egli chiama la Legge di Ferro dei Megaprogetti. Ha raccolto dati su 258 progetti di grandi opere in tutto il mondo, e ha scoperto che il 99,5% di questi fallisce in un modo o nell’altro. Egli sostiene che la complessità, la novità e la difficoltà dei megaprogetti aumentano il loro rischio e li rendono vulnerabili a risultati estremi. Il Dr. Flyvbjerg crede che la gente fallisca nei megaprogetti a causa della natura umana di essere ottimisti e di sottovalutare i tempi di completamento delle attività future. Egli afferma che i megaprogetti sono anche influenzati dalle dinamiche di potere e dalle forze competitive, così come dalla politica e psicologia. Ad esempio, la finanziazione viene spesso sottostimata per fare in modo che il progetto sembri più economico e più veloce da completare.
